Centros de Distribución

5 PUNTOS A TENER EN CUENTA EN EL DISEÑO DE SU CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
Introducción:
Los Centros de Distribución son un eslabón clave dentro de la cadena de suministro, esto dado que son el punto de conexión entre la producción y la distribución, sin embargo en más de una ocasión se han visto desarrollos y crecimientos de Centros de distribución en exceso casuales y poco planificados. En otros casos puede uno encontrar Centros de distribución que a pesar de haber sido diseñados y planificados, no tuvieron en cuenta detalles puntuales de alta importancia. Este tipo de prácticas conllevan altos niveles de ineficiencia y sobrecostos implícitos, lo que lleva ya sea a ventas perdidas por falta de capacidad o a excesivos niveles da capital de trabajo invertidos en activos cesantes por sobredimensionamiento del requerimiento de recursos para cumplir con la demanda esperada. Estos hechos son los motivadores para escribir el siguiente artículo que básicamente pretende desarrollar una lista de puntos que a lo largo de diferentes proyectos he llegado a considerar indispensables a tener en cuenta a la hora de diseñar su centro de distribución.
1. Indicadores de operación, y no sólo en cuellos de botella
En cuanto a indicadores existen varias cosas que quisiera mencionar, y entre estas no está si se deben tener o no indicadores, pues considero absolutamente obvia la necesidad de los mismos.
 

Lo que sí me parece relevante cuestionar es la forma en que se usan los indicadores. Primero que todo, los indicadores no deberían ser una forma de presión y generación de estrés constante. Al contrario, los indicadores deben estar diseñados específicamente con el fin ya sea de brindar alertas ante momentos de cambio (por ejemplo un crecimiento inesperado de la demanda) o de otorgar información relevante para fomentar la mejora continua.
Se dice que: lo que no se mide no se controla ni se mejora, sin embargo medir es una condición necesaria mas no suficiente para controlar y así mismo para mejorar.
En el camino a la mejora continua más allá de medir es necesario entender, es decir, en muchos casos un indicador en niveles indeseables es sólo el “síntoma” y si se quiere “curar” la enfermedad es imprescindible entender el por qué del síntoma y atacar la enfermedad desde la raíz. Es aquí donde los gerentes de logística u operaciones deben ser expertos diagnosticadores y saber interpretar un indicador como indicio de la raíz de problemas actuales. Por ejemplo, ante una eventual reducción en el nivel de servicio (síntoma), pueden encontrarse diversidad de causas, como por ejemplo: aumento de la demanda, aumento en los fallos de los equipos (montacargas, bandas transportadoras, etc), cambio en el perfil de los pedidos, aumento del tráfico de la ciudad o inclusive inconformidad por parte del personal de operación. Lo interesante es que cada uno de estos problemas tendría formas de solución diferentes y atacar el problema con la cura equivocada empeorará seguramente la situación.
De otro lado es importante entender que los cuellos de botella en realidad nunca se eliminan, sólo se desplazan, y por ello es importante definir y monitorear indicadores a lo largo de toda la operación del Centro de Distribución y no exclusivamente en las áreas en donde se considera que existen problemas. De hecho, en muchas ocasiones los problemas de ciertas áreas son generados por otras áreas en donde no se están midiendo indicadores (ej: problemas en el recibo pueden generar inconvenientes en el despacho).

2. La geometría, la forma de la eficiencia

Una de las primeras consideraciones que deben hacerse a la hora de diseñar un Centro de Distribución es la de geometría y los flujos que van a existir dada esta geometría. Considero que no existe una regla general en cuanto a este aspecto, y de hecho pueden existir diferentes preferencias según el tipo de negocio, sin embargo si se pueden definir algunos lineamientos básicos.
En primera instancia evite los flujos de ida y retorno, es decir, en la medida de lo posible, haga que sus productos sigan un flujo continuo sin tener que ir y volver muchas veces a la misma zona (ver ilustración 1). Los movimientos innecesarios generan reducción de la productividad de la compañía, exigiendo mayor requerimiento de recursos y por ende aumento en los costos de operación. En línea con este aspecto en general son preferibles las geometrías simples
De otro lado es importante evitar el cruce de material y flujos con otras áreas. Como por ejemplo el

que podría existir entre materias primas o material de empaque y producción. Este tipo de prácticas acelera la aparición de cuellos de botella no anticipados, e inclusive podría terminar en averías del producto por contaminación o mala manipulación.

En cuanto al área administrativa (oficinas), la recomendación es evitar colocarla en áreas de alto flujo o de almacenamiento de alta rotación, preferiblemente deberían estar ubicadas en un segundo nivel a la entrada o a la salida, o en uno de los bordes del Centro de Distribución. Hay que tener en cuenta que no se deben confundir las oficinas con puntos de control o de impresión de stickers o de facturas, pues en ocasiones se cree que todas las oficinas deben estar al lado de los muelles de despacho porque se debe imprimir la factura o se debe hacer algún control administrativo, cuando todo lo que hace falta es un puesto de control con un computador y una impresora.

Además, Según la forma en la que se coloque la estantería se pueden auto inducir cuellos de botella al sistema, adicionalmente este factor es crítico en términos de la capacidad de almacenamiento del Centro de Distribución.
3. Características de flujo: el falso paradigma de las 1000 unidades (entran 1000, salen 1000) 
En más de una ocasión he escuchado decir: “pero si me entran 1000 y me salen 1000 y todo funciona tan bien en el recibo, ¿por qué los recursos que tengo no son suficientes para el despacho?”. La razón de que esto ocurra es que a pesar de que en el mediano plazo la cantidad de ítems que entra deberían ser igual a la que sale (a menos que sea un caso crítico de mala administración de políticas de reabastecimiento) en el día a día no necesariamente ocurre de la misma forma. Esto se debe a varias razones que veremos a continuación.

En primer lugar, en muchos casos el recibo está ligado a un esquema de producción, el cual gener

almente tiene ciclos regulares y opera a tasas relativamente constantes. En segundo lugar, contrario a la producción, el despacho tiene asociadas diferentes variabilidades como lo son el efecto de fin de mes (ya sea por efecto bullwhip o por tema de indicadores de ventas). En tercer lugar, para el despacho en ocasiones es necesario esperar ya sea para que se complete el pedido, para completar carga y lograr mejor consolidación o porque es necesario esperar a que llegue el buque que lo vaya a transportar en el caso de distribución marítima (particularmente para exportaciones). De otro lado, los ciclos de despacho en ocasiones son más cortos que los de recibo dado que por restricciones de seguridad no se despachan vehículos en horario nocturno, mientras que cuando el recibo es contiguo a un sistema de producción este podría operar 24 horas seguidas. Adicionalmente puede ocurrir que las semanas de recibo sean más largas que las de despacho, es decir, la compañía por sí misma puede decidir recibir 7 días a la semana, mientras que los clientes del Centro de distribución podrían atender 5 o menos días por semana. Finalmente, típicamente la operación de recibo se realiza descargando vehículos grandes o medianos (de 10 a 30 Tons) mientras que el alistamiento y despacho se realiza en vehículos pequeños (de 1 a 10 Tons), y evidentemente toma más tiempo la operación de cargar 6 vehiculos de 5 Tons que descargar 1 de 30!

En resumen los recursos utilizados para recibo no son suficientes para el despacho si:
  1. Los picos son más marcados en despacho que en recibo (Ilustración 2)
  2. Los tiempos de operación son más cortos en despacho que en recibo
  3. La operación de despacho es más demorada que la de recibo

4. Balanceo de capacidades: evite un centro de distribución “cojo”

En muchos sentidos las sub operaciones de un Centro de Distribución son como una línea de producción, es decir, se realiza una secuencia de pasos para mover un producto de un punto a otro. Bajo esta línea de pensamiento debe ser una prioridad balancear las capacidades de cada operación. Para dar un ejemplo, alguna vez encontré un Centro de Distribución en donde estaban supremamente orgullosos por la cantidad de muelles que tenían, pero sin embargo no estaban alcanzando a cumplir con las metas de nivel de servicio propuestas y las directivas no lograban entender como luego de una inversión tan importante en muelles no se era capaz de responder ante las expectativas de la demanda. La respuesta era muy simple: el Centro de Distribución a pesar de tener una cantidad de muelles suficientes, estaba limitado en cuanto a zonas de alistamiento, de esta forma tener doce muelles no les servía de mucho, dado que solo tenía cuatro zonas de alistamiento, luego así, en realidad la mayoría de los muelles los estaba usando como parqueaderos.

Así mismo este tipo de situaciones pueden ocurrir en diferentes sub operaciones del Centro de Distribución (recibo, almacenamiento, picking, re empaques, etc), y generar subutilización de ciertos recursos y escasez de otros, por eso no deje su Centro de Distribución cojo, pues este ¡se moverá a la velocidad de la pierna más corta!

5. Diseño teniendo en cuenta la variabilidad y el riesgo asociado: Los promedios son malos amigos

Típicamente a la hora de dimensionar el tamaño de la operación de un Centro de Distribución se suele trabajar con promedios, lo cual es un error que puede llegar a ser muy costoso en términos de los rediseños que posiblemente se requieran una vez se ponga la operación en marcha.
Existen varias fuentes de variabilidad que se deben tener en cuenta a la hora de dimensionar un Centro de Distribución, Primero que todo se debe validar la existencia de estacionalidades marcadas donde el requerimiento de recursos aumente considerablemente. En segunda instancia se deben incluir en los modelos de estimación las variabilidades asociadas a los tiempos de proceso dentro de la operación (tiempo de almacenar, tiempo de picking por unidad o por estiba, etc). En tercer lugar recomiendo tener en cuenta la variabilidad en cuanto al perfil de recibos y despachos (porcentaje de unidades, porcentaje de cajas, porcentaje de estibas completas).
De otro lado los resultados del estudio no deberían generarse como un número estático en promedio, si no de lo contrario debe hacerse un análisis del riesgo asociado dadas unas características del sistema (ejemplo: dados recursos y diseño recomendado se cumplirá al 95% en los días pico y al 99% en los días promedio).
En cuanto a la variabilidad y riesgo asociado del diseño de un Centro de Distribución, es altamente recomendable usar herramientas de simulación de eventos discretos que de por sí incluyen estos factores de aleatoriedad (preferiblemente con capacidad de simulación en 3D y con posibilidad de importar planos de Autocad con medidas (ver artículo perspectiva logística 10).
Si tiene necesidades en consultoría que no están siendo satisfechas, por favor contacte a Vatic Consulting Group. Se puede sorprender de la relación beneficio-costo que puede obtener.

Por favor llame al (+571) 3136888 o escriba a servicioalcliente@vaticgroup.com  y pregunte por los servicios de simulación de Vatic Consulting Group.

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