Mejores Prácticas

¿CÓMO EVITAR QUE LAS MEJORES PRÁCTICAS SEAN SUS PEORES DECISIONES?

CASOS EN LOS QUE LAS MEJORES PRÁCTICAS PUEDEN RESULTARLE COSTOSAS.

Introducción:
Luego de varios años de trabajo en el diseño de la cadena de suministro, enfocado en el uso de herramientas de investigación de operaciones, me he encontrado en varias ocasiones ante clientes que solicitan la inclusión de “mejores prácticas” dentro de los análisis o como parte esencial de los entregables y consideraciones del proyecto, lo que en sí es cuestión de sentido común (quien querría tener un diseño que no esté fundamentado en la mejor forma de operar). Sin embargo he encontrado también que en general para estos clientes no es claro que esperan de un análisis de este tipo (muy diferente al caso de una optimización o simulación). De otro lado soy un ferviente creyente de que las “mejores prácticas” son un concepto que cada compañía debe desarrollar por sí misma entendiendo su estructura de costos y demanda y no replicando lo que hacen las compañías líderes del mercado, es decir, no existe LA MEJOR forma de operar (afortunadamente, pues de existir no tendría trabajo además el mundo sería muy aburrido). Es así que me he visto motivado a escribir el siguiente artículo en donde expondré diferentes criterios concernientes al concepto de “mejores prácticas”.
1. Generalidades sobre las mejores prácticas
Dado que no es fácil encontrar una definición unificada de lo que son las mejores prácticas (De hecho en español se entremezclan los conceptos de mejores y buenas prácticas), quisiera hacer claridad sobre de que se va a hablar exactamente en el artículo. Tomemos una definición común de mejores prácticas: conjunto de normas mínimasrequeridas  que se satisfacer en un proceso o estado específico del producto, claramente este no es el concepto que se pretende desarrollar aquí, básicamente por tres palabras:
  1. Normas: no se pretende evaluar el marco legal de requerimientos o certificaciones para una operación particular
  2. Requeridas: definitivamente el presente artículo no pretende evaluar ni cuestionar características mínimas de operación, de hecho para cualquier caso o ejemplo se supondrá que estas se cumplen, más bien se pretenden cuestionar factores de eficiencia, productividad o competitividad
  3. Obligatorias: se tratará a las prácticas como una decisión de operación más que una obligación. Dicho de otro modo, de lo que sí se hablará será del conjunto de decisiones que toma una compañía que definen su modelo operacional y así mismo determinan costos, niveles de servicio, utilidad, retorno a la inversión y otros de forma que se lleve al mejor termino la estrategia de la organización.
Una pregunta que vale la pena plantearse es de dónde surgen las mejores prácticas. En este sentido he encontrado tres grandes fuentes 1) benchmarking a nivel internacional o local mirando principalmente a los líderes del mercado en la industria 2) Experiencia y conocimiento de los expertos en el sistema 3) Creatividad de los diseñadores y operadores del sistema.
Sin importar cuál sea la fuente de definición de prácticas de una compañía considero poco acertado definir prácticas que funcionen de forma adecuada para cualquier tipo de empresa en cualquier industria. Lo que sí considero correcto es definir ciertas directrices que de alguna forma ayudarán a definir sus propias mejores prácticas.
Dentro de estas directrices se encuentran:
  1. Visibilidad y capacidad de acción: toda política direccionada a mejorar la visibilidad de la compañía enfocada a toma de acciones pertinentes podrá mejorar significativamente el desempeño y rentabilidad de la operación. Por ejemplo, hace algún tiempo conocí de un caso en que el principal problema era la entrega de pedidos en múltiples despachos, esto ocurría básicamente por falta de disponibilidad de producto. Sin embargo el tema era tan crítico que un solo pedido podía ser entregado en una semana en cinco despachos, simplemente entregando cada vez que llegaba un producto solicitado por el cliente. En este caso particular ocurría esto por la falta de visibilidad, es decir, el centro de distribución no sabía cuando le llegarían los productos que debía despachar al cliente, de esta forma, si el CD tuviera la visibilidad de saber cuándo le llegaba producto podría definir políticas acertadas de postponement de despachos, aumentando así la rentabilidad de operación por consolidación de carga.
  2. Flexibilidad: Es de suma importancia que en general los sistemas y operaciones sean diseñados de forma flexible de manera que sean capaces de responder ante cambios en la oferta o demanda.
  3. Integración: La estructura de operación tradicional considera una compañía como un conjunto de unidades separadas con metas independientes tales como: producción, logística, comercial, mercadeo, etc. Sin embargo, como nueva tendencia (la cual considero acertada), se están definiendo áreas de Supply Chain u operaciones que típicamente integran la operación de logística, compras (suministros), producción y en algunos casos inclusive comercial. Este tipo de integración en general permitirá a la compañía tomar decisiones con impacto global y no mejorando la operación desde perspectivas locales limitadas.
  4. Medir y actuar: como ya he planteado en artículos anteriores lo que no se mide no se puede mejorar, sin embargo no es suficiente medir, se deben definir acciones a tomar aten eventualidades o cambios en los indicadoras.
  5. Lógica Pull: los sistemas que reaccionan al comportamiento de la demanda y no impulsados por sus capacidades productivas en general son más eficientes y flexibles

 2. Algunas mejores prácticas no tan buenas

A lo largo de mi carrera he tenido la oportunidad de visitar diferentes áreas de diferentes compañías, encontrándome con varias prácticas que más que mejores son mitos o paradigmas que se han generado a través de los años, a continuación nombraré las más recurrentes.
  1. El cliente siempre tiene la razón: Como si la razón de existir de una compañía pudiera ser atender clientes cuando esto no es más que un medio para generar valor. Sin embargo lo más impresionante es que este concepto es usado por compañías de primera talla. Hace tiempo en una visita a una compañía de alimentos de primer nivel el encargado nos contó que estaban montando una nueva línea de multi empaque de a 17 productos (adicional a los multi empaques de 4 y 8 que ya tenían) por qué a UN cliente se le había ocurrido que era más fácil venderlos así y que habían decidido hacerlo por que como “el cliente siempre tiene la razón” (lo que demuestra falta de integración entre logística y comercial). Yo diría más bien que el mercado tiene la razón y las compañías deben decidir si vale la pena atender ciertos segmentos de la demanda.
  2. Me están ofreciendo una herramienta de última tecnología, ¡Debo tenerla! Aunque menos común que la anterior esta política también se encuentra bastante difundida en el entorno empresarial. Y aunque soy un promotor de la tecnificación de las compañías (algunas operan en condiciones tecnológicas precarias), no justifico la tecnificación indiscriminada. Comúnmente se encuentran casos en donde se llega a la compra e implementación (no siempre exitosa) de tecnologías como resultado más de un proceso comercial muy agresivo, que de un proceso concienzudo de análisis de requerimientos. Lo que termina en operación ineficiente, no utilizar sistemas costosos, disminución de la flexibilidad de los sistemas, etc. Como ejemplo quisiera mostrar una entrevista típica que he llevado a cabo en varias ocasiones.
  • Cliente: uno de nuestros procesos más críticos es el de devoluciones
  • Consultor: cuente entonces como es el proceso de registro de esas devoluciones.
  • Cliente: bueno es un poco complicado, primero lo registramos como una compra adicional que entra, pero para eso debemos hacer el registro en el CD principal como una salida de producto desde allá, luego debemos esperar a que el producto este vencido pues por disposición legal no puede salir a circulación una vez devuelto, luego lo damos de baja y lo retornamos al CD donde tienen que…
  • Consultor: Y porque tienen que hacer todo ese procedimiento y no registrarlo simplemente como una devolución
  • Cliente: el sistema no me lo permite
  • Consultor:Acaso el tema de las devoluciones es nuevo?, por qué cuando compraron el sistema no verificaron que funcionara para una operación tan crítica como la de devoluciones
  • Cliente: no se, simplemente nos vendieron el sistema diciéndonos que era lo ultimo y que en la industria era lo que todos estaban usando
Debo tratar de igualar al líder del mercado: Muchas veces se cree que al comparar e imitar la operación de los líderes de la industria ya se tiene la certeza de que la implementación va a ser exitosa dado que se tienen los componentes de tipo de producto (industria) y regional (dado que la comparación es local), sin embargo el hecho de que dos compañías vendan el mismo producto en la misma región, no implica que tengan los mismos requerimientos en operación, para empezar la estrategia de por sí puede (o debe) ser diferente , apuntándole a sectores de mercado diferentes, lo que lleva a perfiles de despacho y tuberías logísticas diferentes. Así de esta forma lo que funciona para una compañía no necesariamente funciona para otra
Cambio por el cambio: Curiosamente en algunas compañías, por épocas, se enfrentan al dilema del cambio por el cambio, es decir pareciera que la directriz ni siquiera es mejorar sino simplemente cambiar, como si el motivador principal fuera una condición de extremo aburrimiento. En ese camino terminan probando de todo y en muchos casos terminan simplemente volviendo a la condición inicial. El cambio puede ser muy bueno pero siempre midiendo de manera integrada el impacto del mismo. El cambio por el cambio no tiene sentido alguno.
El costo por unidad como medida de desempeño: Esta práctica se está viendo cada día menos como resultado del cambio de push hacia pull, sin embargo siguen existiendo compañías que miden el desempeño del área de producción (no tienen estructura integrada) por el costo de unidad producida, lo que impulsa a los gerentes de planta en muchos casos a producir indiscriminadamente para reducir el impacto de los costos fijos sobre cada unidad, lo que lleva a tener los centros de distribución repletos de mercancía que no rota..
Diferenciación indiscriminada y no calculada:  De otro lado se encuentra uno con compañías que enfocan todos sus esfuerzos hacia la diferenciación de producto, pero no lo hacen de la manera más inteligente de forma que se la pasan en un eterno ciclo de diferenciación e igualación con lo competencia, lo que culmina en detrimento de la rentabilidad del negocio. En otras situaciones más extremas se encuentran casos en los que un esfuerzo por diferenciación termina en empeoramiento del producto.
3. Peligros de las mejores prácticas
En el capítulo anterior se mencionaron de forma puntual algunas prácticas que, de forma errada, podrían ser consideradas como mejores. A continuación mencionaré de forma más general algunos peligros o riesgos que existen en el desarrollo de proyectos en mejores prácticas.
Primero que todo es imprescindible tener en cuenta que en la mayoría de los casos, la búsqueda de buenas prácticas se hace desde un punto de partida, es decir, existe una situación inicial desde la cual se deben hacer cambios para llegar a la situación ideal. Estos cambios tienen costos de inversión asociados. Aunque no es más que sentido común no llevar a cabo la implementación si los beneficios del cambio no exceden los costos del mismo, he visto casos en donde no se tienen en cuenta este tipo de consideraciones.
De otro lado, aunque ya lo he mencionado, considero que vale la pena hacer énfasis en que no necesariamente lo que funciona para una empresa funcionará para otra. Lo que deben entender las compañías es que sus prácticas son un conjunto de decisiones que toman que de una forma u otra van a determinar la forma en la que serán atendidos sus clientes y estas decisiones son entre otras cosas lo que los hace únicos ante la competencia. Luego, tratar de imitar o igualar un competidor podría terminar en la pérdida de identidad de la compañía a la cual probablemente sus clientes ya estén acostumbrados. Desde luego, todo está sujeto a análisis y debe evaluarse caso a caso la conveniencia de implementar operaciones de otras compañías. El punto es que este no es un paso que deba darse a la ligera.
Adicionalmente a los dos puntos anteriores, otro riesgo asociado al desarrollo de proyectos en mejores prácticas es el hecho de no cuantificar el impacto de los resultados sino basarse en resultados obtenidos en compañías similares. Ya había mencionado que lo que funciona en una compañía no necesariamente funciona en otra y adicionalmente a esto, en el caso de que sí funcionen las prácticas de una compañía en otra, no necesariamente lo harán en los mismos niveles (podrían obtenerse incluso mejores resultados). Luego es un riesgo asumir que la magnitud de los resultados será la misma que en otras compañías.
Finalmente en la implementación de proyectos de buenas prácticas suelen surgir costos ocultos no previstos desde el inicio del análisis, los cuales podrían hacer el proyecto no rentable. Por ejemplo en el desarrollo de un proyecto de mejores prácticas en inventarios podría no considerarse el costo de ventas perdidas.
4. Minimizar los riesgos asociados a proyectos de implementación de buenas prácticas  
No quisiera que a lo largo del articulo se me malinterpretara y se pensara que mi postura es negativa ante el concepto de las mejores prácticas. Todo lo contrario considero que las mejores prácticas deben ser un concepto inmerso en el desarrollo de proyectos de diseño en investigación de operaciones. Mi punto es que es común hacer mal uso de estas mejores prácticas. Es por ello que en artículos posteriores mencionare métodos y técnicas que podrían ayudar a mitigar el riesgo asociado al desarrollo de proyectos en mejores práctica.
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