Cadena de Distribución

Aspectos clave donde usted puede estar perdiendo dinero

La cadena de suministro puede ser dividida de manera simplificada en dos grandes eslabones:

  1. Red de abastecimiento
  2. Red de distribución

Las redes de abastecimiento comprenden desde los proveedores hasta el inicio del proceso productivo y las de distribución desde la finalización del proceso de producción hasta la entrega de producto a los clientes. Cabe anotar que los clientes no necesariamente son los consumidores del producto terminado, pueden ser distribuidores mayorista, minoristas o incluso grandes superficies. De hecho, como sabe, en muchos casos el producto terminado de una cadena de suministro no es más que el inicio de otra. En el siguiente artículo buscamos definir los puntos críticos en el diseño, planeación y operación que pueden generar valor en la red de distribución si están correctamente definidos.

1. Diseño de la red

Como punto de partida de la planeación de la red de distribución, es de vital importancia un adecuado diseño de la misma. En este nivel se debe

determinar cuál es el número, ubicación y capacidad de cada una de las bodegas o centros de distribución.

En la práctica no es raro encontrar compañías con diseños de tendencia extrema, es decir ya sea con una sola bodega o con bodegas en todas las ciudades principales de cada país. Esto típicamente se debe a una visión limitada del sistema de distribución, haciendo énfasis en la disminución de alguno de los costos implícitos de la cadena y no de todos a la vez. Por ejemplo, una política reduccionista en donde se define un solo centro de distribución tendrá costos bajos de inventario, bodegas y transporte primario (se define como primario el transporte de la planta a los puntos de almacenamiento), sin embargo tendrá altos costos de transporte secundario (de los centros de almacenamiento a los clientes). De otro lado ante una política expansionista, con muchos centros de distribución o bodegas, se puede argumentar bajos costos de transporte secundario y altos niveles de servicio por cercanía al cliente1. Es por esto que es importante entender la dinámica del costo del sistema ante aumento o disminución en el número de bodegas. Típicamente el comportamiento de los costos en la red será descrito por la tabla 1-1.

En el mercado es sencillo encontrar diferentes sistemas que soportan la toma de decisión en cuanto a la configuración de la red. Sin embargo, vale la pena

tener en cuenta que sin importar lo sofisticado del software que se utilice como herramienta, la definición exitosa de la configuración de red depende en mayor medida de la metodología que se implemente, es por ello recomendable evaluar varios escenarios en diferentes dimensiones como por ejemplo: cambios en la demanda, cambios en el costo de transporte, diferentes ubicaciones, etc.

En la ilustración 1-1 se observa el resultado2 de un estudio de diseño de red de una compañía latinoamericana del sector Industrial. El costo de operar con una u ocho bodegas es muy similar, a pesar de tener componentes muy diferentes en su estructura. Por otro lado se observa que bajo estos esquemas se obtienen los niveles más altos de costos.

2. Operación de CD y bodegas

El siguiente nivel donde típicamente se pierde valor en las compañías es en un mal diseño de la operación, dimensionamiento y procesos al interior de las bodegas y centros de distribución.

2.1 Infraestructura y equipos


Incluye la selección adecuada del terreno, construcción, equipos de almacenamiento, estructuras de almacenamiento y disposición de layout.

  1. Patios: adecuados para el tipo de vehículo que se vaya a recibir y a despachar, con radio de giro y zona de parqueo suficiente.
  2. Equipos: deben ser suficientes y con las características adecuadas para la recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho: bandas transportadoras, montacargas, reach, order picker, trilaterales, etc.
  3. Piso: adecuados para el manejo de la mercancía y operación de los equipos que la transportan.
  4. Muelles: En cantidad suficiente, preferiblemente con plataforma niveladora.
  5. Altura: La máxima posible (sujeto a restricciones propias del producto).
  6. Estantería: Puede requerirse o no según las características del producto. Según el perfil de almacenamiento debe elegirse el tipo de estantería adecuada: selectiva, drive in, de bases móviles, de profundidad.
  7. Zona de picking: Según las características del producto y del perfil de pedidos puede requerirse de una zona de picking especializada.
  8. Expansión: Se preferirán las locaciones con posibilidad de expansión.
  9. Configuración general (layout): La distribución de las bodegas debe evitar flujos de retorno y cuellos de botella. Por ejemplo, la estantería puesta perpendicular a los muelles evita cuellos de botella y disminuye los giros de los equipos.

 

2.2. Procesos

La descripción detallada de la operación actual debe estar documentada y ser de uso común por parte de todo el personal. Es importante que los procesos hagan los productos recorran la menor distancia posible y que no hayan flujos en direcciones opuestas en la operación.

  1. Recibo: Con una zona definida para esta tarea y la verificación adecuada de la mercancía. Idealmente se deben programar citas y horarios de

    recepción.

  2. Acomodo: Ubicación adecuada de acuerdo a la rotación de los productos o de los clientes. Preferiblemente automatizada y guiada.
  3. Almacenamiento: Alta confiabilidad de ubicación, evitar el reacomodo de mercancía y el deterioro de los productos.
  4. Cubicaje: Buscando la forma de optimizar y planear la forma en la que será transportada la carga.
  5. Replenishment: Es vital que el sistema esté correctamente parametrizado, con el fin de tener claro cuando reabastecer las estaciones de picking y evitar que el sistema se detenga por desabastecimiento de estas.
  6. Picking: Según las características de demanda y perfil de pedidos se debe seleccionar la estrategia de picking adecuada: Batch pick, Fast pick zone, Multiple order batch size, etc.
  7. Alistamiento: Preferiblemente con jaulas que diferencien los pedidos y realizando las verificaciones del caso.
  8. Despacho: Ideal concretar citas con transportadores.

 

2.3. Tecnología e información

En general el flujo de información debe ser claro y simple, la tecnología a usar no necesariamente debe ser la más costosa sino la adecuada para la

estructura de la compañía.

  1. Sistema de información: si el número de referencias y flujo de producto es muy alto se recomienda el uso de
    MS. Es importante que reporte información sobre recibos, despachos, inventario y agrupaciones de carga. Debe permitir asignar prioridades de despacho y atención.
  2. Consistencia de la información: La información que se maneja debe ser unificada, los sistemas con inconsistencias dificultan las mejoras en desempeño.
  3. Transmisión de información: Preferiblemente automática integrada con el sistema de información. Sistemas Pistoleo, códigos de barras, Talkman, RFID.

 

2.4. Características generales

  1. Seguridad Industrial: Cero accidentes, equipos y dotación requeridos bajo estricto cumplimiento.

  2. Ambiente Organizacional: La percepción general del personal con respecto a su trabajo debe ser positiva y los empleados deben sentir seguridad y estabilidad laboral.
  3. Asignación de Responsabilidades: Debe ser claro a quien corresponde la responsabilidad de cada parte del proceso. Debe haber un doliente para cada error.
  4. Orden: Cada zona debe usarse para lo que está destinada y debe existir una zona definida para cada etapa del proceso.
  5. Aseo: La mercancía debe estar protegida y el aspecto debe ser impecable en la medida de lo posible dependiendo del tipo de productos.
  6. Políticas de Desecho: Las bodegas deben tener una clara política de desechar los productos que no hayan rotado en determinado tiempo.

 

3. Inventarios y portafolios de productos

3.1. De una perspectiva push a pull

En la actualidad, compañías productoras tienen inventario como resultado de un proceso de planeación de la producción en la que con base a la experiencia, generalmente del área comercial, se definen unos pronósticos de ventas y así mismo se produce y almacena con la esperanza de que los estimados pronosticados de ventas se cumplan.

Sin lugar a dudas este esquema sería muy adecuado si estos pronósticos fueran pedidos en firme, pero la única afirmación 100% cierta con respecto a los pronósticos es que están errados 3, en este proceso cada error en los pronósticos es absorbido por el centro de distribución. De otro lado existen casos mucho más graves en que al área de producción es medida por productividad (utilización de las líneas), o por costo unitario de producción, lo que hace que el producto sea empujado, saturando así los centros de distribución.

Dicho lo anterior no es raro encontrar sistemas en los que, por un lado, los niveles de ventas perdidas son altísimos, y por otro, los centros de distribución se encuentran saturados con inmensurables niveles de inventario de producto que no se vende. Este es el resultado de ver el inventario desde una perspectiva errónea, es decir, el inventario no debe ser visto como el resultado de los errores cometidos por el área de producción y comercial, sino como el medio para administrar la variabilidad tanto en el abastecimiento como en la demanda, luego así los sistemas pull están basados en la demanda y reaccionan más rápido ante cambios en esta. Por eso, como recomendación general se debe migrar de políticas push a pull.

3.2. ¿Qué producir, qué almacenar?

La ley de Pareto es una relación que se ve comúnmente entre el portafolio de productos y las ventas de una compañía (el 20% de los productos hacen el 80% de las ventas), lo que dice que logísticamente es conveniente dedicarse y enfocarse en el 20% del portafolio puesto que generan menor complejidad y mayores ventas. Curiosamente el fin último de una empresa no debe ser vender si no ganar dinero, dicho de otra forma, vender rentablemente.
Para algunas compañías llega a aplicar la regla 20/220, es decir el 20% de los productos generan el 220% de la utilidad y el 80% restante son en realidad destructores de valor. Lo que indica que, más que centrarse en ese 20%, lo adecuado sería eliminar del portafolio esa porción que destruye valor.

Sin embargo las compañías, particularmente el área comercial, dicen requerir esas inmensas listas de productos por razones estratégicas. Pero pregunto:

¿qué puede ser menos estratégico que perder dinero? En todo caso en la mayoría de los casos vale la pena revisar el portafolio de productos y no se debe tener miedo a disminuirlo, esto no sólo es una disminución del nivel de ventas sino un incremento en el nivel de utilidad de la compañía. El objetivo no debe ser únicamente crecer, si no crecer rentablemente.

De otro lado del conjunto de productos que vale la pena producir, o de los que realmente existe una razón estratégica para mantener, no necesariamente se deben almacenar todos. Es muy importante definir y clasificar el portafolio de productos en dos grandes grupos Make To Stock (MTS: Hacer para almacenar) y Make To Order (MTO: hacer bajo pedido). Típicamente los productos candidatos a hacer bajo pedido son aquellos que tienen una baja frecuencia de pedido y preferiblemente se requieren en grandes cantidades.

3.3. La variabilidad es la enemiga

Como se mencionó anteriormente los inventarios son una respuesta a la forma en que se debe administrar la variabilidad tanto en el abastecimiento como en la demanda. Es claro entonces que entre más variable sea el sistema mayores serán los niveles de inventario que se deben manejar para mantener el nivel de servicio. Evidentemente incrementos en inventario representan incrementos en los costos de administración del mismo, razón por la cual un objetivo importante es disminuir los niveles de inventario, y una vía para hacerlo sin detrimento en el nivel de servicio, es disminuir las fuentes de variabilidad.

  1. Efecto bullwhip (látigo): La variabilidad del canal siempre es mayor que la demanda real. Se pueden establecer proyectos de colaboración con los distribuidores o canales para conocer sus inventarios y tener mayor certidumbre de cuando van a pedir, Coordinar con los canales para evitar que todos pidan un mismo día, ser confiable para los distribuidores de forma que ellos no tengan que cubrirse en inventario y pedir cantidades desmesuradas.
  2. Indicadores de fin de mes: evitar los indicadores y premios por resultados a fin de mes, pues estos promueven altas estacionalidades.
  3. Disminuir variabilidad en los lead times: coordinar proyectos de colaboración con los proveedores definiendo lead times lo menos variables posible.

4. Transporte

En cuanto al transporte primario (de planta a bodega), existen varios puntos a tratar.

Primero, la carga debe ser transportada con vehículos confiables que protejan la carga, si este movimiento no se realiza con flota propia, es recomendable que sea con una flota dedicada, evitando la necesidad de conseguir un vehículo cada vez que se requiere un envío, preferiblemente plantear un esquema de citas tanto en la planta para cargar como en la bodega para descargar. En segundo lugar, un aspecto generador de grandes ahorros es la consolidación de carga cuando el cobro del flete sea por vehículo. En tercer lugar se deben tener claras las restricciones de transporte por las características del producto: refrigeración, remonte, restricciones por contaminación con otros productos, requerimiento de zunchado, rapeado o esquineras.

Para el transporte secundario las recomendaciones son similares pero con algunos adicionales. Primero, evite hacer entregas a un solo cliente, de nuevo consolidar genera grandes ahorros. Segundo tenga claro que este es el esfuerzo de última milla y la cara con los consumidores, vale la pena hacer seguimiento riguroso en este proceso. Tercero, por razones de seguridad y comodidad, evite hacer de este transporte un recolector de dinero. Cuarto, vale la pena realizar estudios de ruteo para maximizar la capacidad de transporte por vehículo.

5. Promesa de servicio

5.1. Cómo medirla


La promesa de servicio es un concepto bastante ambiguo que es medida de diferentes formas según la cultura y la relación compañía-cliente. No es que se pueda decir que una forma de medirlo esté mal y otra bien, pero vale la pena ser lo más ácido posible en este aspecto. Siguiendo este esquema se recomienda hacer seguimiento minucioso del OTIF (On Time In Full), recordando que On Time no necesariamente quiere decir en el menor tiempo posible si no en el tiempo prometido. En efecto, los clientes en la mayoría de los casos más que una frecuencia de pedidos diaria desean confiabilidad por parte de sus proveedores. En este punto vale la pena retomar consideraciones con respecto al diseño de red: existe la creencia de que entre más bodegas se tengan más cerca al cliente se está y por ende es mejor el nivel de servicio, lo que desde la perspectiva del OTIF no es necesariamente cierto, pues a pesar de estar lejos y no estar en capacidad de ofrecer la misma frecuencia, si el sistema funciona correctamente se puede cumplir a tiempo. Además entre más bodegas se tengan, menor es la probabilidad de entregar pedidos completos, a menos que se haga un incremento importante en inventarios. Claro está, hay que tener en cuenta en algunos tipos de operaciones la frecuencia de visita es vital y por lo tanto deben estar cerca de los clientes.

5.2. Evalúe la política de atender primero a quien más grite

En logística es común escuchar frases del tipo “tenemos que cumplirle a X cliente porque está bravísimo/molesto” y modificar planes de producción, esquemas de distribución,… . ¡este tipo de reacciones es perjudicial para el desempeño de la compañía! Ante situaciones adversas la compañía debe definir prioridades de atención entendiendo que es lo más conveniente para la compañía. La regla “el cliente siempre tiene la razón” sería válida si el objetivo de las compañías fuera atender clientes, pero el objetivo verdadero es la generación de valor y rentabilidad, es por ello que aplicaría más algo por el estilo de “el mercado siempre tiene la razón”.

5.3. No todos los clientes se deben atender igual

Típicamente las compañías fijan un tiempo de atención y un nivel de servicio global, pero sería más adecuado hacerlo por tipo de cliente o por canal de atención, esto dado que no todos los clientes o canales aportan el mismo valor a la compañía, no está mal planear atender mejor a unos que a otros.

6. Indicadores y alertas


Es bien conocida la frase “Lo que no se mide no se controla y no se puede mejorar”, lo que es absolutamente cierto, sin embargo medir no implica controlar ni mejorar. No es raro encontrar compañías que se precian de tener y medir muchos indicadores, lo interesante es que cuando se les pregunta: ¿en qué nivel X el indicador es malo? y ¿qué se debe hacer para mejorarlo? No responden tan claramente. Tener indicadores es importante, de hecho es un requisito, pero no es suficiente. Se deben tener claros los niveles de alerta y las acciones a tomar ante estas para darle una razón de existir a los indicadores.
Otro error típico es medir solamente los indicadores de las áreas donde se tienen problemas o que son cuellos de botella, sin pensar en que cuando se solucionen los problemas en esta área tendré problemas en otra con nuevos cuellos de botella. El correcto proceder es medir todas las áreas y niveles para así poder anticipar futuros inconvenientes.
Si tiene necesidades en logística que no están siendo satisfechas, por favor contacte a Vatic Consulting Group. Se puede sorprender de la relación beneficio-costo que puede obtener.

Por favor llame al (+571) 3136888 o escriba a servicioalcliente@vaticgroup.com y pregunte por los servicios de consultoría logística de Vatic Consulting Group.

1 En general la relación entre cercanía al cliente y nivel de servicio es ambigua y no siempre directa. Este tema será tratado a fondo más adelante.
2 Los datos exactos fueron alterados por motivos de confidencialidad.
3 No se está afirmando que no se deban hacer pronósticos pero si la forma en la que típicamente se usan para la planeación de la producción. De otro lado en el caso mencionado se confunde el concepto de pronóstico y de meta de ventas, lo que es aún más grave.
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