Gestión de inventarios

Gestión de inventarios para hacer su negocio más rentable: “un enfoque gerencial para la administración de inventarios”

1. Introducción

Al revisar la historia de numerosas compañías exitosas en diversos mercados, es común encontrar que ante temas como la globalización, mercados agresivos, crecientes competidores y otras oportunidades y amenazas del mercado, han tenido que enfrentar revoluciones logísticas. Es decir, en muchos casos la logística surgió como una necesidad ante aumentos en la complejidad en la forma en que se llega al consumidor final. Así mismo la administración de inventarios surge como una necesidad ante el desbalance temporal que existe entre la oferta y la demanda y al igual que una buena gestión logística, una adecuada gestión de inventarios puede ser el elemento diferenciador para alcanzar el éxito en términos de rentabilidad y operación de su compañía.

2. ¿Qué son los inventarios?

A pesar de ser los inventarios un concepto que en el ambiente de logística y producción se use tan comúnmente, y de hecho se dé su definición por sentada, es interesante ver las diferentes formas de entender este concepto entre diferentes compañías, y de hecho entre las distintas partes en una misma empresa. Más aun, se encuentran compañías en donde no se logra conciliar una administración de inventarios efectiva por el simple hecho de que los diferentes entes lo conceptualizan de maneras disímiles.
Entre las respuestas que puede encontrar en su organización están: “Es lo que está en la bodega”, ”es lo que no se ha vendido”, “es el problema más grande que tengo”, “es un activo liquido”1, “Es lo que la gerencia quisiera disminuir”, en fin. Un ejercicio que sugiero haga al finalizar la lectura de este artículo es plantearse esta pregunta y así mismo planteársela a los miembros de su equipo de trabajo. Es muy probable que se sorprenda.

En general no creo que haya una sola respuesta correcta de qué es el inventario, pero la que considero más adecuada es la siguiente: es el conjunto de productos que se almacenan con el fin de satisfacer demanda futura. En el argot de la logística se suelen diferenciar varios tipos de inventario, entre los que están: de materia prima, de material de empaque de producto en proceso, de producto en tránsito y de producto terminado.

En este punto la pregunta que vale la pena plantearse es ¿Por qué tener inventarios? (valdría también la pena hacer esta pregunta a los miembros de su equipo), con respecto a este punto existen varias razones de las cuales mencionaré las principales:

1. Economías de escala: En muchos casos los sistemas productivos generan reducción en el costo unitario de producción al aumentar las unidades

producidas, esto por la distribución sobre mayor número de unidades de los costos fijos.2

2. Existencia de tiempos positivos y representativos de suministro (Lead Time)

3. Aleatoriedades: En los sistemas de distribución y suministro las compañías se enfrentan a varias fuentes de variabilidad.

Demanda

Lead Times

Oferta mano de obra

Costo de capital

4. Especulación: Ante mercados de alta incertidumbre puede ser conveniente proveerse de inventarios sujeto a un aumento importante en los precios del producto en cuestión.Estacionalidad de la demanda: cuando se sabe que existe un incremento estacional de la demanda se puede recurrir a inventarios en periodos anteriores para nivelar las cargas de trabajo.

5. Para ocultar ciertas ineficiencias del sistema de suministro: Los altos inventarios tienen el efecto de las mareas altas al ocultar problemas o ineficiencias de la operación.

Todo lo anterior conlleva una definición funcional implícita del inventario con la que me siento más cómodo: “el inventario es el producto almacenado con el fin de administrar la variabilidad y los desfases temporales entre la oferta y la demanda”

3. Roles y metas en el problema de inventario:

Antes de intentar resolver los problemas de inventario de su compañía es importante entender la dinámica organizacional y las motivaciones con respecto a los inventarios.

En primera instancia comprendamos el enfoque del área financiera; los inventarios suelen ser uno de los activos más grandes de la compañía y teniendo en cuenta que el valor generado por una empresa no está dado por el nivel de activos si no de hecho en la capacidad de rotarlos lo más rápidamente posible, luego la motivación del área financiera será en general la de disminuir el nivel de los inventarios³.

Veamos ahora el enfoque de producción; este varía según los indicadores con que se mida esta área. Si los indicadores fueran costo unitario promedio, utilización de los equipos, o nivel de cumplimiento, producción estará motivada a empujar el producto, lo que conlleva a una política de incremento en los niveles de inventario. De otro lado si se mide por niveles de obsolescencia, cumplimiento de planes de producción o sobreocupación de los centros de distribución y bodegas, el área estaría motivada a políticas reduccionistas de inventarios.

Finalmente, pensemos en el área comercial; típicamente estarán motivados a maximizar el nivel de cumplimiento y servicio dado que son el área que tiene mayor nivel de cercanía con los clientes y serán los que reciban las quejas ante eventuales incumplimientos. De otro lado en muchos casos los comerciales piden aumento de inventario para tener disponibilidad de producto y así poder cerrar algunas ventas.

Como se puede observar, cada uno de estos enfoques tiene una visión local del problema de inventarios lo que, en cada caso, llevaría a la compañía a óptimos parciales; en el caso de una política reduccionista de inventarios se sacrificaría el nivel de servicio y en caso de una política de altos inventarios se incurriría en altos niveles de costo de administración de estos. Luego, es labor del área de logística cumplir funciones de director de orquesta en cuanto a inventarios se refiere y encontrar las políticas adecuadas de inventarios y justificar ante unos porque no se pueden bajar los niveles de inventario y ante los otros porque no se pueden subir.

4. Control vs. administración de inventarios

En el ambiente de la logística es común encontrar dos conceptos que se mezclan y de hecho en ocasiones se confunden, y son estos

la administración y el control de inventarios.

El control de inventarios se refiere a la parte operacional de los inventarios, es decir, todas aquellas prácticas que se tienen en cuenta a la hora de almacenar el producto. Entre otras se encuentran: cómo se debe realizar el conteo de inventario, cada cuánto se debe realizar, cómo deben ser los registros en el manejo de inventarios (entradas, salidas, fechas, lotes), cómo se deben poner las órdenes de pedido, cómo se deben recibir las órdenes de despacho, cómo relaizar la inspección de órdenes de recibo, cómo asegurar un adecuado almacenamiento (bodega, estantería, luz, ventilación).

De otro lado, y siendo el objetivo principal de este artículo, se encuentra la administración de inventarios la cual tiene como objetivo fundamental aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una correcta utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los niveles de stock y minimizando el costo total de las actividades logísticas asegurando un nivel de servicio al cliente. En resumen, esta área es la encargada de determinar políticas de reabastecimiento óptimas.

5. Tres conceptos previos

5.1. Push hacia Pull

El primer paso que se debe dar en cuanto a los inventarios es pasar de una lógica de suministro push, en donde se empuja el producto a través de la cadena hacia una política push en donde se jala el producto según la forma en la que se dé la demanda.

5.2. MTS/ MTO

No todos los productos deben ser almacenados. Según las características de la demanda (frecuencia y tamaño de pedido, entre otros) se debe definir qué productos se almacenan (MTS, make to stok) y qué productos se hacen bajo pedido (MTO make to order).

5.3. Confiabilidad del inventario

Si se desea administrar el inventario de forma correcta es vital saber cuánto inventario se tiene de forma confiable. En ese orden de ideas es fundamental contar con un sistema de información adecuado sumado a una buena lógica de operación.

6. Modelos de inventarios

Gracias a ciencias como la investigación de operaciones, hoy en día se cuenta con diversidad de modelos de inventarios. Este artículo no tiene como intención ser exhaustivo en ellos sin embargo sí pretende dar una visión general y entender que aspectos impactan en los resultados de estos modelos. De esta forma, se dará una breve descripción de lo que es un enfoque usual de la administración de inventarios y se comparará con los modelos más comunes de administración científica de inventarios agregando algunas recomendaciones adicionales.

6.1. El enfoque usual

El enfoque más común que hemos visto en cuanto a fijación de políticas de inventario es asignar un índice de rotación fijo como meta y los encargados de los centros de distribución piden producto según se crea conveniente para obtener esta meta. Este enfoque claro está tiene varios inconvenientes. En primera instancia, este índice suele ser fijado de manera arbitraria, segundo no tiene en cuenta el nivel de servicio (enfoque netamente financiero) y tercero el índice de rotación se fija de manera global sin tener en cuenta las diferentes características de cada referencia en los diferentes puntos de distribución.

6.2. Características de un modelo de administración científica de inventarios

La administración científica de inventarios busca a través de técnicas como la investigación de operaciones encontrar las políticas optimas de inventarios. A continuación se explicarán brevemente los parámetros de entrada y características de un modelo de inventarios.

Alcance: Define si el modelo resuelve un problema de un solo o múltiples niveles; los niveles en este caso pueden ser, puntos de red, múltiples estaciones de trabajo, diferentes niveles del proceso productivo(materia prima, ensambles, subproductos ).
Demanda: la demanda se puede mirar desde dos dimensiones. En primera instancia puede ser constante o variable y de otro lado puede ser aleatoria o determinística.
Lead times: pueden ser de tipo aleatorio o determinístico.
Excesos de demanda: define que ocurre con la demanda no satisfecha, pueden ser back orders (se satisface cuando se tenga disponibilidad de producto bajo un costo adicional) o son ventas perdidas (podría ser una mezcla de ambas opciones).
Tiempos de revisión: Define cada cuánto tiempo se tiene la posibilidad de conocer el inventario disponible, se divide en modelos de revisión contínua y periódica.
Vida útil: determina si los productos tienen tipos de deterioro o niveles de obsolecencia.

De otro lado es importante entender qué tipos de costos son los que se tienen en cuenta en un modelo de inventarios.

Costo de mantener el inventario: son todos aquellos costos en que se incurre por la tenencia y manejo del inventario tales como: Suministro de espacio físico, impuestos, seguros y costo de oportunidad de tener el dinero invertido en inventarios.
Costo de agotados: está compuesto por dos rubros; costo de la venta perdida y costo por perdida de buena voluntad (goodwill).
Costo de pedir: es la suma de los costos de colocar pedido o iniciar una corrida de producción.
Costo de obsolescencia: es el costo por pérdida de funcionalidad o calidad de productos al estar almacenados demasiado tiempo.

6.3. Tipos de modelos

Según las características y costos mencionados anteriormente, existen diferentes tipos de modelos para la administración de inventarios, los más comunes serian:

Q,r: Se calcula un punto de reorden (r) y un tamaño de lote fijo Q
S,R: Se calcula una frecuencia de reposición (R) y un nivel máximo de inventario
S,s,R: Se calcula una frecuencia de reposición (R) , un nivel mínimo (s) y un nivel máximo (S)

En todos estos modelos se minimiza la suma de los costos incluyendo el de ventas perdidas obteniendo un nivel de servicio implícito. Sin embargo, en la mayoría de los casos es en extremo difícil calcular el costo de pérdida de goodwill, por lo que se utiliza una variación de estos modelos: se define un nivel de servicio explicito y se calculan los parámetros de forma tal que minimicen la suma de los demás costos.

Empero, existen dos variantes determinadas por la definición de nivel de servicio. En la primera se establece la probabilidad de que exista stock-outs en un periodo de reposición, mientras que en la segunda se determina la proporción de demanda que deberá ser satisfecha. De estos dos suele ser más usado el segundo enfoque, dado que está más directamente relacionado con la pérdida por ventas no realizadas. Sin embargo estas soluciones enfrentan una importante dificultad cuando se trata de un portafolio de numerosos productos y varios puntos de distribución y es la asignación del nivel de servicio adecuado a cada sku en cada locación, para ello se recomienda tener en cuenta 4 aspectos claves.

Nivel de demanda: entre mayor sea el nivel de demanda, mayor debe ser el nivel de servicio pues cualquier cambio porcentual del servicio impacta en mayor medida en las ventas
Costo unitario: entre menor sea el costo unitario, mayor deberá ser el nivel de servicio dado que cada unidad almacenada tiene un menor costo de almacenamiento
Margen de contribución unitario: entre mayor sea el margen de contribución unitario mayor deberá ser el nivel de servicio, dado que cada venta perdida representaría un mayor detrimento en la utilidad de la compañía.
Variabilidad de la demanda: entre menor sea ésta, mayor deberá ser el nivel de servicio, dado que se requerirán menores niveles de inventario.

Una última milla (definiendo niveles de servicio)

No existe una recomendación única con respecto a la metodología a seguir en este tema, de hecho la mejor estrategia consiste en definir reglas simples que estén acordes al contexto y características de su negocio. A continuación se dará un ejemplo de cómo podría ser esta heurística.

1. Para cada locación organice los productos de los más positivos a los más negativos en las cuatro dimensiones según lo indicado en la tabla 6-1.

2. Aplique la regla 10, 20, 70 en cada dimensión, es decir al 10% de los productos más positivos márquelos como superiores al 20% siguiente márquelos como intermedios y al resto como inferiores (haga esto para cada una de las dimensiones). Al final de este paso cada producto debe tener una clasificación (Superior, intermedio o inferior) en cada una de las dimensiones (nivel de demanda, costo unitario, margen de contribución y Variabilidad de la demanda).

3. Defina unos puntajes a asignar según sea cada caso, por ejemplo de la siguiente forma:

Finalmente tome como nivel de servicio de cada producto la suma de todos sus puntajes. En este caso ningún producto tendrá un nivel de servicio inferior a 65% ni superior al 95%. De hecho al hacer los cálculos con el ejemplo de las tablas 6-2 y 6-3 se obtienen los siguientes resultados:

Una milla más (más allá de los modelos)

Haga una revisión constante del desempeño del sistema, compare el nivel de servicio deseado con el obtenido. Revise los productos con quiebres de inventario, revise qué productos llevan más de 60, 90 y 120 días en inventario.
Recalcule los parámetros de entrada al modelo periódicamente a un ritmo adecuado. Por ejemplo, un año es mucho tiempo y cada semana es muy seguido. En nuestra experiencia hemos visto que por lo general debería hacerse en periodos entre 3 y 6 meses.
No se limite a aceptar los parámetros del modelo, verifique si estos pueden ser mejorados, por ejemplo una fuente de grandes inventarios son los altos y variables lead times, que en muchos casos se dan por falta de pago, malas relaciones con los proveedores, etc. Por eso: ¡investigue y mejore!

Otra fuente generadora de altos inventarios es la variabilidad de la demanda. Recuerde que gran parte de la variabilidad es causada por los canales (efecto bullwhip). Mi recomendación: negocie y mejore relaciones con sus distribuidores. En efecto, los proyectos de colaboración pueden dar muy buenos resultados. Proponga metodologías como: VMI (Vendor Managed Inventory) o CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Otra forma de disminuir la variabilidad de la demanda es modificando los indicadores del área comercial con metas semanales en vez de mensuales para evitar el efecto de fin de mes.

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1. De hecho la definición de activo liquido es que pueda convertirse en dinero en el corto plazo, lo que no es del todo cierto en el caso del inventario, puesto que podría hacerse líquido si el objetivo fuese cerrar la compañía, sin embargo, si la intención es seguir operando la inversión en inventarios deberá mantenerse.

2. Sin embargo en muchos casos los lotes mínimos de producción se vuelven más un paradigma que una restricción real del sistema.

3. En algunas compañías este es el concepto predominante dado que el área de logística depende del área financiera

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